Промоакции Ещё один сайт на WordPress
Сегодня бизнес переживает удивительное время: в 2022 году ГК «Москабельмет» входила с утвержденной стратегией, но позже мы ее три раза переписали. Можно сказать, что весь год компания адаптируется к меняющимся обстоятельствам в режиме реального времени, а 2023 год пока вообще можно сравнить только с «черным ящиком». Но ряд выводов о том, как подготовиться и достойно выйти из нынешнего многовекторного кризиса, уже созрели.
Проблемы логистики сегодня кажутся «общим местом». Но именно они помогли понять, что многие процессы, которые раньше представлялись стандартными, ничего не значащими, сегодня переосмысливаются. В марте 2022 года мы выяснили, что не все материалы производятся в Китае и не все платежи можно провести через китайские банки. Тогда же у нас возникли серьезные проблемы с курсовой разницей.
Теперь это все уже позади, и в итоге мы осознали, что европейские поставщики «отрезали» нас от оборудования и от его обслуживания, а такого оборудования в России довольно много по кабельной отрасли.
Но и это еще не все. Мы также отрезаны от материалов. Их изготавливают в Китае, но есть специфика этих линий — например, по производству оптоволокна. Здесь важно, что твое предприятие привязано к единственному производителю сырья для оптоволокна. В нашем случае это японская компания Sumitomo, и производственная линия не может работать на других типах сырья. Для того, чтобы работать с другим сырьем, требуется серьезная переделка оборудования, в противном случае вы теряете в качестве продукции и в скорости производства. То есть нынешняя ситуация обнажила много разных, весьма специфических моментов, которые раньше никто просто не замечал.
И, конечно, не могу пройти мимо снижения объема новых заказов. Да, есть увеличенный спрос от ОПК, а также от отраслей, связанных с авионикой, судостроением, станкостроением. Но в целом происходит снижение или, по крайней мере, перераспределение. Энергетика, например, с силовых бронированных кабелей опять переключается на воздушные, а это существенная потеря мощности. Кроме того, для нас как для производителя это еще и потеря части доходов, потому что чем проще конструкция, тем меньше заработает завод.
Для ГК «Москабельмет», например, серьезным ударом стало попадание в пятый пакет санкций ЕС многих производителей комплектующих, в частности, изготовителей лаков и бумаги. Выяснилось, что в России очень многие позиции не производятся. Так, к примеру, отечественные лаки полностью не подходят для инновационных проводов, например, транспонированных. Та же картина с бумагой.
Это существенно затормозило строительство трансформаторов. Пока мы не решили этот вопрос, он у нас просто стоял «на стопе»: мы не могли поставить продукцию ни для новых объектов в Сибири, ни для проектов в «Тавриде». На замену тогда можно было найти китайские аналоги, но качество, сроки поставки и вопросы оплаты были не решены.
На сегодняшний момент в отношении комплектующих у нас произошла стабилизация. Так, проблемы, связанные с проведением оплат в Китай и Индию, решены полностью. А вот проблемы с производством в России тех материалов, которых нам не хватает, не решены. По моим оценкам, это займет два-три года.
Приведу еще один пример. Раньше мы использовали полиэтилен немецкого производства, сейчас нашли такой же по качеству индийский и на четверть дешевле — даже с учетом логистики. Оказалось, что в Индии очень развита нефтехимия. Сейчас взяли опытную партию, отработали ее, восхитились качеством, заказали уже два контейнера. Это как раз один из доступных вариантов решения вопроса — параллельный импорт. С его помощью привозим те материалы, которые пока не производятся в России. Но далеко не всем предприятиям на кабельном рынке удалось решить этот вопрос. Ситуация серьезная, поскольку на той стороне действительно все проверяют, а материалы нужно ввозить на постоянной основе. Поэтому вопрос требует самой тщательной проработки, но он все же решаем. В целом на сегодня закрываем 98% потребностей рынка.
Еще хочу отметить очень важный момент. Кризис — это не просто окно возможностей, но и время быстрых и нетривиальных решений. А принять их помогает профессиональный взгляд со стороны, с учетом наличия больших компетенций, большого коммерческого опыта.
Так получилось, что наше предприятие в самую острую фазу кризиса стало участником национального проекта «Производительность труда», который курирует первый вице-премьер Андрей Белоусов, и начало работать с Федеральным центром компетенций (ФЦК). И это оказалось огромным подспорьем. Инструменты бережливого производства, которые применяют эксперты ФЦК, позволяют в полной мере проанализировать работу любого промышленного предприятия и дать практически мгновенно (в моем понимании «практически мгновенно» — это месяц-полтора) точный план действий, который позволит повысить производительность в течение ближайших 6–9 месяцев. А дальше — только улучшать и улучшать.
Само участие в нацпроекте бесплатное. Это огромный плюс, потому что вы не оплачиваете услуги консультантов, которые приходят к вам, дают многостраничный документ, причем берут деньги не за результат, а за одну страницу отчета. Здесь приходит команда, обладающая огромными компетенциями. Они уже прошли большой путь, поработали не только в кабельной отрасли, но и в других смежных отраслях. Очень важно, что у экспертов ФЦК, которые приходят работать на вашу производственную площадку, стоят KPI, совпадающие с вашими показателями. Эти специалисты на 3–6 месяцев полноценно встраиваются в вашу команду и работают с вами в единой связке.
В итоге, благодаря нацпроекту «Производительность труда» наше предприятие смогло нарастить выручку на 90 млн руб. Поэтому искренне поддерживаю идею продления нацпроекта и после 2024 года (в конце 2022 года правительство России поддержало предложение Минэкономразвития продлить действие национального проекта «Производительность труда», а в марте 2023-го президент России Владимир Путин высказался за расширение числа отраслей, которым доступно участие в нацпроекте. — РБК).
Когда к нам в первый раз зашли эксперты ФЦК, мы как раз стояли перед выбором: либо покупать оборудование, чтобы поднять производительность, потому что у нас не хватало порядка 20–30% мощностей, либо все же искать скрытые резервы внутри. При этом тратить деньги на оборудование не очень хотелось. Мы планировали запустить серьезный проект по импортозамещению кабелей для нефтяной отрасли — это продукция, которую до сих пор производили только известные западные компании Schlumberger и Baker Hughes, поэтому хотелось сфокусироваться на нем, а не разрываться «меж двух огней».
Когда на площадку завода пришли эксперты ФЦК, они за месяц нашли 138 замечаний. Каждое такое «замечание» означает потери: простои оборудования и рабочих и так далее. Через полгода мы получили производство, вырабатывающее на 20% больше именно по тому направлению, которое сильно сдерживало наше развитие, где у нас заказы превышали наши возможности.
Дальше мы продолжили работу с ФЦК на платной основе. Это как с вузами: первое образование бесплатное, а второе высшее — всегда за деньги, потому что только так ты осознаешь его ценность. Сейчас с ФЦК развиваем то, что начали: масштабируем освоенные практики на другие потоки и занимаемся другими процессами, ведь производство — это не только цех. Это и логистика, и снабжение, и те же самые продажи, экономика, маркетинг… Эти процессы часто остаются за рамками. Вслед за производством надо подтягивать и все остальное.
Новый опыт сильно помог адаптироваться к кризису и санкциям. Но у нас в стране есть ряд кабелей, которые мы еще не научились производить. Например, мы не закрываем потребности в подводном кабеле — умеем делать подводный кабель, но другой, а вот кабель, который проложен, к примеру, как энергомост от Краснодарского края до Крыма, не умеем. Та же проблема с оптическим кабелем — сейчас как раз по Северному морскому пути идет его прокладка. С производством силового кабеля есть серьезные проблемы, с радиочастотным, который используется телекоммуникационными операторами. Весь такой кабель идет из Китая, а в России пока его никто делать не может. Да, это всего 2–3% рынка, но это очень важная его часть.
Поэтому я уверен, что за два-три года мы освоим и производство других видов — те самые 2–3%. Но здесь главное — это наладить выпуск оборудования, производство станков. Это надо быстрее осваивать в России, потому что слезать с западной «иглы» и пересаживаться на восточную «иглу» — не вариант. Мы способны существовать не в рамках выживания, а в рамках дальнейшего развития. Нам точно есть куда двигаться.